随着通信設備市場的飽和，華為(wèi)提出了“雲管端”戰略，進入更加遼闊的“雲”世界。“雲管端”的立體(tǐ)結構，幾乎涵蓋了未來互聯網的所有(yǒu)領域，既有(yǒu)巨大空間，同時也使華為(wèi)置身于不同以往的競争領域。競争對手(“友商(shāng)”)不再僅僅是愛立信、諾西、思科(kē)、北電(diàn)等“老夥伴”，而是谷歌、亞馬遜、IBM、蘋果等IT巨頭。

　　按照任正非的說法，華為(wèi)可(kě)以做“管”上的“鐵皮”即“雲”體(tǐ)系中(zhōng)的通信和網絡部分(fēn);而最近華為(wèi)宣布開發“超寬帶”産(chǎn)品，就是在“管”上發力的一個标志(zhì)。在“端”的層面，華為(wèi)手機在“海思”芯片的助力下，價值鏈更有(yǒu)優勢，戰略回旋餘地更大，也有(yǒu)利于顧客體(tǐ)驗的創新(xīn)。目前已進入全球手機第一陣營，未來将會和蘋果、三星展開波瀾壯闊的“三國(guó)殺”。“榮耀”手機獨立運作(zuò)，為(wèi)未來面向年輕消費人群、拓展消費類電(diàn)子市場開辟了通路。

　　華為(wèi)是一家有(yǒu)“野心”(戰略抱負)的企業，在“雲”的廣闊舞台上，未來很(hěn)有(yǒu)可(kě)能(néng)成為(wèi)耀眼的明星。此外，華為(wèi)正在開辟新(xīn)的戰場，開始進入與互聯網相關的新(xīn)能(néng)源領域。

　　

國(guó)内市場的“第一次替代”

　　20世紀80年代後期、90年代初期，華為(wèi)以及同期崛起的“巨大中(zhōng)華”(巨龍通信、大唐電(diàn)信、中(zhōng)興通訊、華為(wèi)技(jì )術)中(zhōng)的其他(tā)企業，都是從國(guó)内市場起步的。當時國(guó)内通信設備與國(guó)外相比差距很(hěn)大，以數字程控交換機為(wèi)例，國(guó)内市場上沒有(yǒu)國(guó)産(chǎn)産(chǎn)品，全部是進口貨(美國(guó)、歐洲、日本等國(guó)的産(chǎn)品報價非常高)。

　　華為(wèi)創立後不久，不滿足于低端産(chǎn)品的代理(lǐ)和仿制，集中(zhōng)力量甚至孤注一擲地主攻數字程控交換機，并于20世紀90年代中(zhōng)期取得突破，既赢得了市場空間，也迫使國(guó)外進口産(chǎn)品大幅度降價。除數字程控交換機外，華為(wèi)後來陸續開發的網絡通信産(chǎn)品(比如路由器等)，也基本上是按照“模仿——創新(xīn)——替代”的路徑在國(guó)内市場逐漸取得優勢的。

　　國(guó)内市場上對國(guó)外産(chǎn)品的替代，我們稱之為(wèi)“一次替代”。這種“替代”對于後發國(guó)家經濟發展具(jù)有(yǒu)重大意義，是後發經濟體(tǐ)實現工(gōng)業化、追趕發達經濟體(tǐ)的必由之路。如果在主要的産(chǎn)業都實現了這種替代，則民(mín)族工(gōng)業體(tǐ)系基本形成。綜觀我國(guó)工(gōng)業部門，通信設備領域的替代是最成功的，這一方面是因為(wèi)政府政策的作(zuò)用(yòng)(對民(mín)族工(gōng)業予以一定的保護)，另一方面是因為(wèi)以華為(wèi)為(wèi)代表的一批市場化程度高的企業卓有(yǒu)成效的努力。

　　相比之下，民(mín)用(yòng)汽車(chē)的進口替代是最不成功的。主要原因是非市場化的方式向外資開放市場并保護原有(yǒu)國(guó)有(yǒu)汽車(chē)制造企業(向外資企業開放了市場但并沒有(yǒu)真正換來技(jì )術;通過強制外資汽車(chē)企業與國(guó)有(yǒu)汽車(chē)企業合資，保證了後者的“管制紅利”，但技(jì )術能(néng)力和管理(lǐ)能(néng)力都沒有(yǒu)發育起來。一定程度的壟斷推高了産(chǎn)品價格，影響了消費者利益。而民(mín)營汽車(chē)企業一直處于“邊緣化生存”的狀态)。

　　可(kě)見，沒有(yǒu)真正的市場競争，就不可(kě)能(néng)有(yǒu)産(chǎn)業的發育和壯大。目前，在裝(zhuāng)備、材料、電(diàn)子元器件等領域，國(guó)内市場上的進口替代正持續發生。

　　

國(guó)際市場的“第二次替代”

　　當華為(wèi)在國(guó)内市場已有(yǒu)一定地位和優勢、人力資源積累到一定程度時，及時将戰略重心轉向國(guó)際市場，将“替代”的故事在國(guó)外又(yòu)上演了一回。隻不過這回滲透進入了國(guó)外産(chǎn)業巨頭的市場領地。如果說本土市場上的“一次替代”有(yǒu)賴于與地緣相關的因素和條件的話，那麽“二次替代”才真正見證了企業的競争力。

　　尤其值得注意的是，當“二次替代”從不發達國(guó)家市場轉到發達國(guó)家市場(歐洲)時，“替代”的内涵有(yǒu)所變化：長(cháng)期由國(guó)外品牌占主角的部分(fēn)高端市場開始出現松動。這與全球金融危機和經濟衰退有(yǒu)關，因為(wèi)國(guó)外老牌運營商(shāng)也在壓縮投資，尋找價廉物(wù)美的新(xīn)興設備及系統供應商(shāng)。從這個意義上說，衰退周期對于華為(wèi)這樣的挑戰者來說，或許具(jù)有(yǒu)一定的正向意義。

　　朋友們一定會問：華為(wèi)怎麽能(néng)在國(guó)内、國(guó)外兩個市場實現“兩個替代”?“替代”背後的原因、理(lǐ)由是什麽?我認為(wèi)，主要是三個方面的原因和競争優勢：産(chǎn)品性價的優勢，客戶導向的技(jì )術創新(xīn)優勢和客戶關系管理(lǐ)優勢。

　　

不可(kě)抗拒的産(chǎn)品性價的優勢

　　華為(wèi)作(zuò)為(wèi)後發的挑戰者，總體(tǐ)上說屬于技(jì )術的學(xué)習者和消化者(不排除某些方面技(jì )術領先)，其優勢主要在于“客戶效用(yòng)”和“顧客代價”(産(chǎn)品價格加上交易成本，以前者為(wèi)主)的比值。直白地說，即在産(chǎn)品性能(néng)滿足客戶基本要求，與國(guó)外競品接近、相當甚至局部有(yǒu)所超越的情形下，價格更具(jù)競争力。相對于“高高在上”的國(guó)際主流品牌，華為(wèi)的做法基本上屬于“破壞性創新(xīn)”。

　　通信及網絡産(chǎn)品的主要成本在于開發，其中(zhōng)的主要部分(fēn)是知識型員工(gōng)的勞動報酬(按照經濟學(xué)的說法，這些産(chǎn)品凝聚了大量的智力勞動)。華為(wèi)産(chǎn)品性價比優勢的背後是知識型人才的性價比優勢。20世紀八九十年代，當大多(duō)數人對中(zhōng)國(guó)人口紅利以及勞動力資源優勢的認識限于低端勞動力時(珠三角、長(cháng)三角地區(qū)大批加工(gōng)型的勞動密集型企業興起)，任正非敏銳地發現，全球人力資源市場上，中(zhōng)國(guó)高端勞動力的優勢同樣巨大。

　　首先是供給充分(fēn)。我國(guó)的高等教育體(tǐ)系雖然廣受诟病，但自20世紀50年代大學(xué)院系調整後，工(gōng)科(kē)教育相對完整、品質(zhì)較高。中(zhōng)國(guó)擁有(yǒu)幾乎是全球規模最大的工(gōng)程師人群(缺少的是高端創新(xīn)型領軍人才)。20世紀末至21世紀初的20餘年時間内，國(guó)有(yǒu)企業及科(kē)研機構吸納工(gōng)程技(jì )術人員的能(néng)力下降，大量民(mín)營企業對技(jì )術人才尚未重視，處于改革開放前沿地區(qū)的華為(wèi)，無論是地緣還是待遇以及組織氛圍(華為(wèi)以“奮鬥者為(wèi)本”，許多(duō)傳統國(guó)企以“人際關系”為(wèi)本)均有(yǒu)吸引力，吸納了大批工(gōng)程技(jì )術專業的畢業生及年輕人。在這方面，華為(wèi)與許多(duō)“草(cǎo)根”型的民(mín)營企業相比更有(yǒu)眼光、更有(yǒu)遠(yuǎn)見(在戰略思想上提出“人力資本優先增長(cháng)”)，在行動上也更加有(yǒu)力，甚至有(yǒu)“掠奪性”人才引進的說法。至今人們仍在傳說華為(wèi)創業初期如何“壟斷”幾所郵電(diàn)大學(xué)畢業生的故事。

　　其次是“價格”低廉。20世紀末，我國(guó)工(gōng)程師的平均報酬大體(tǐ)上是相當于美國(guó)、日本、歐洲成熟人力資源市場同類人員的五十分(fēn)之一(甚至高達百分(fēn)之一)。當中(zhōng)國(guó)工(gōng)程師的月薪隻有(yǒu)1000餘元人民(mín)币時，歐美已達到數萬元(折算成人民(mín)币)。這樣的人力資源市場為(wèi)華為(wèi)提供了獲取優質(zhì)人才的良好條件，使華為(wèi)可(kě)以通過利益杠杆、事業願景迅速積聚、增值人力資本。

　　由于“文(wén)革”十年，中(zhōng)國(guó)大學(xué)基本上沒有(yǒu)招生，華為(wèi)缺少有(yǒu)經驗的研發人員，也無法形成階梯式的技(jì )術團隊，隻能(néng)重用(yòng)“學(xué)生兵”，将一群稚氣未消、任正非眼中(zhōng)的“孩子”推到技(jì )術開發一線(xiàn)。天助華為(wèi)，若幹“天才少年”創立了奇功。這種将人才職業生命周期向前移動以及壓縮的做法，放大了人力資源成本優勢(同樣的職位，華為(wèi)用(yòng)的是年齡較輕的人，人力成本相對于使用(yòng)年齡較大的通常要低一些)。

　　近幾年來，我國(guó)工(gōng)程技(jì )術人才市場發生了重大變化。首先是合格供給減少。大學(xué)擴招導緻教育資源被稀釋，不利于教育質(zhì)量的提升;優秀學(xué)生願意從事工(gōng)程技(jì )術工(gōng)作(zuò)的比例減少;即使不考慮擴招因素，近年來大學(xué)教育品質(zhì)令人擔憂(風氣浮躁，教育倫理(lǐ)受到沖擊);新(xīn)一輪的出國(guó)留學(xué)潮已然形成……其次是薪酬上揚。由于稀缺以及高房價、通貨膨脹因素，我國(guó)人力資源市場上，工(gōng)程技(jì )術人員薪酬一路上升，和美國(guó)、歐洲、日本等發達國(guó)家之間的差距在我國(guó)部分(fēn)發達地區(qū)(“北上廣深”)已經縮小(xiǎo)至3至5倍。這一趨勢如果繼續下去，中(zhōng)國(guó)經濟的比較優勢将不斷縮小(xiǎo)甚至消失殆盡。

　　

客戶導向的技(jì )術創新(xīn)

　　以華為(wèi)為(wèi)代表的中(zhōng)國(guó)企業，創業之初技(jì )術基礎薄弱。唯有(yǒu)依據客戶需求，在應用(yòng)技(jì )術層面進行創新(xīn)，改進産(chǎn)品的局部功能(néng)、“人—機”界面或者降低産(chǎn)品的運行、使用(yòng)成本。這種做法的關鍵在于深刻、準确洞察客戶被忽視和漠視的願望，并在技(jì )術及産(chǎn)品上做出有(yǒu)針對性的回應。當總體(tǐ)技(jì )術落後時，我們可(kě)以在理(lǐ)解客戶層面略勝一籌，以此牽引技(jì )術持續的、集腋成裘式的進步。這是追趕型企業成長(cháng)的關鍵。

　　下面列舉幾次華為(wèi)創立以來，人們公(gōng)認裏程碑式的技(jì )術創新(xīn)：

　　第一次是20世紀90年代初期“CC08”交換機開發時，用(yòng)光纖替代歐美國(guó)家普遍使用(yòng)的銅纜，解決了中(zhōng)國(guó)農村市場遠(yuǎn)程通信網絡建設和運行維護問題。

　　第二次是21世紀初，華為(wèi)針對歐洲客戶存在的機站選址困難、運維成本高等難題，開發出了“分(fēn)布式無線(xiàn)基站解決方案”，機站及設備可(kě)選址的空間範圍大大增加(街(jiē)道柱子、樓頂、過道、地下室、樓梯間等)，建設費用(yòng)及運維成本大幅度降低。

　　第三次是近年來，華為(wèi)根據中(zhōng)國(guó)三大運營商(shāng)三足鼎立、分(fēn)别建網且制式不一、快速叠代(2G、3G、4G……)的特殊國(guó)情，首創性地開發出“Single RAN”網絡解決方案(平台)——“一個網絡架構、一次工(gōng)程建設、一個團隊維護”，解決了運營商(shāng)在網絡布局、建設、運維方面的不便、低效和困難，使運營商(shāng)順暢、快捷地過渡升級到新(xīn)一代技(jì )術，并節約了大量的成本。

　　目前，華為(wèi)在部分(fēn)技(jì )術領域已成為(wèi)全球領先者，正走在從“fastfollower”(快速的跟随者)到“ICT領導者、客戶問計對象”的寬廣道路上。近20年來華為(wèi)累計獲批專利近4萬件。據我一位在國(guó)家有(yǒu)關部門工(gōng)作(zuò)的朋友稱，華為(wèi)的自主創新(xīn)成果占到全國(guó)所有(yǒu)企業全部成果的2/3。

　　華為(wèi)為(wèi)什麽能(néng)超越大量的國(guó)内企業，真正實現了技(jì )術驅動呢(ne)?華為(wèi)持續技(jì )術進步的原因是什麽呢(ne)?除了前面提到的人力資源優勢之外，主要的因素在于理(lǐ)念、政策的導向以及機制的設計。概言之，是關注長(cháng)期成長(cháng)及競争要素的戰略行為(wèi)所緻。

　　第一，從導向角度看，華為(wèi)強調所有(yǒu)的新(xīn)技(jì )術開發、應用(yòng)，要注重“交付價值”(即最終客戶得到的功能(néng)和利益)。

　　也就是說，不為(wèi)技(jì )術而技(jì )術。行業内的領先企業，尤其有(yǒu)技(jì )術優勢的企業，往往會陷入創新(xīn)陷阱，即超越客戶的需求進行技(jì )術創新(xīn)——這就是克萊頓·克裏斯坦森在《創新(xīn)者的窘境》中(zhōng)所分(fēn)析的“大企業失敗”的原因，也是任正非念茲在茲、嚴加防範的情形。在華為(wèi)看來，隻要堅持客戶導向的技(jì )術創新(xīn)，加之靈活的組織形态和機制，就能(néng)避開“創新(xīn)者的窘境”。

　　第二，華為(wèi)在資源配置上持續向研發環節傾斜和“壓強”(2016年研發費用(yòng)預期超過銷售額的10%);即便在創業初期條件艱苦、資金奇缺的情況下，也堅持向“技(jì )術”投資。

　　華為(wèi)在成長(cháng)戰略上信奉“深淘灘，低作(zuò)堰”，前一句指的就是企業即使在困難時期或是行業不景氣時，也要苦練内功，鍛造核心技(jì )術能(néng)力。而國(guó)内許多(duō)企業雖然大談技(jì )術導向，但需要真金白銀投入時就含糊、退縮了，顯現出“小(xiǎo)生産(chǎn)”的“葉公(gōng)”本色。

　　第三，按照全球客戶資源的分(fēn)布以及研發人才的禀賦狀況在全世界範圍内設置研發機構。

　　比如俄羅斯人數學(xué)好，那就主攻算法軟件;法國(guó)人浪漫、藝術感覺好，那就主要研究設計美學(xué)……

　　第四，将研發活動以及機構分(fēn)層，将基礎研究和應用(yòng)技(jì )術、産(chǎn)品技(jì )術分(fēn)離開來，着眼于長(cháng)期戰略和未來優勢，配置資源進行基礎性研究。

　　大家都知道，華為(wèi)有(yǒu)一個研究機構取名(míng)“2012”，源于一部災難性電(diàn)影名(míng)，既是為(wèi)了增強企業發展的危機意識，同時也寓指從人類社會未來生存毀滅角度探索解決問題的技(jì )術路徑。